最佳答案首先要关注以下几个前提： 一是考核体系要与公司的业务规划紧密联系。考核是为了推进公司业务目标的实现，只有与公司整体的业务规划契合，才能真正推进业务发展，为考核而考核则可能背道而驰； 二是考核体系要与公司组织架构紧密联系。无论任何部门（到最小一级部门）都要建立相应的考核指标，并建立起层层考核体制； 三是要遵从公司不同部门的运做规律，比如对销售的考核与对管理部门的考核、还有对研发部门的考核是完全不同的； 四是要考虑公司的历史和现状，一个操之过急的考核、过于严厉的考核、数据基础不好的考核都可能是糟糕的考核。 在上述前提下，我觉得考核可以从以下几个方面入手： 第一， 目标分解 1、联想将目标分解为经营指标、管理目标、营运目标，以及研发目标等等； 2、将经营任务、管理目标、营运指标等都分解为更具体的指标，经营任务最清楚，就是销售收入、销售数量、利润等，管理目标不太好量化，不过管理部门的费用是可量化的，营运指标则包括库存周转天数等等 3、将上述目标按部门进行划分，让不同的部门承担自己可控的部分，比如事业部承担销售数量、承担本部门的直接费用，采购商务等部门承担相应的营运指标等等； 4、 上述目标分解保证公司的任何一个战略目标都能分解由不同部门的部门直接或间接承担，并直接构成对各部门进行考核的基础； 第二， 目标分解的同时要将公司的薪酬体系建立好，这个薪酬体系包括工资、奖金、福利、股权等，任何一目标的完成与否都应与该体系挂钩，薪酬体系与公司目标、公司目标分解之间的关系是，没有目标分解，公司目标压力就不能转化到各部门头上，薪酬体系不到位，即使目标分解到各部门头上，却不一定能调动部门内的积极性，则无助于部门实际业绩的完成，同时，薪酬体系不到位，各部门也可能会不平衡，又反过来对所分解到的部门目标形成推行阻力； 第三， 上述只是目标的部门分解，目标的时间分解也非常关键（可以分解到月或季度），最终的结果应是每个目标都分解到相应的部门完成，每个相应的部门都有在相应时间完成相应指标的要求； 第四， 每月或每季进行目标完成情况分析，即所谓的预算完成情况分析。 这里关注四点： 1、 阶段的预算完成情况要与工资、奖金等挂钩，以使预算真正落到每月的具体工作； 2、 在有对比关系的部门间进行对比，起到一种威慑和鞭策作用； 3、 完成情况分析要结合后期整改来进行，对任何一个指标的优化和劣化都要分析原因，提出改进或保持的思路，并在下一阶段考核时关注该思路的推进情况； 4、 关注指标完成的经验总结与推广，将好的方法在公司内推行。 第五，预算调整。预算执行到年中应该允许进行一次调整，一个没有弹性的预算很难称是一个好的预算。
回答者：郑炜玲
2010-03-03 14:53:42